一家华人创立的生鲜电商 靠什么在美国杀出重围？

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　　摘要：除了创始人本身务实、勤奋的特质外，轻模式、2B业务也帮上了大忙。

　　

　　文 / 郑伦

　　生鲜电商号称电商的最后一片蓝海，国内如此，在美国也不例外。在经历先行者Webvan的失败案例后，美国生鲜电商的发展变得更为谨慎，但依然是资本和创业者热衷的领域。

　　目前，美国的生鲜电商市场上既有新兴的创业公司，如Instacart、Good Eggs、Farmigo等，也有大的电商巨头，如Amazon和Google。

　　最近，由华人创立的生鲜电商Grubmarket成了媒体关注的焦点，理由很简单：今年生鲜电商的大环境不好，有倒闭的，有裁员的，也有缩减业务的，而Grubmarket却在保持盈利的情况下不断增长。

　　除了创业者本人的特质外，是什么帮助这家公司在硅谷杀出重围?

　　逆流而上的生鲜电商

　　Grubmarket成立于2014年2月，总部位于硅谷，创始人叫徐敏毅，是一位美籍华人。2016年8月则刚刚获得2000万美元的B轮融资，投资方包括复兴集团等8家知名投资公司，加上此前1000万的A轮融资200万的种子基金，目前共融资3200万美元。

　　而同时期，大部分的生鲜电商是下滑趋势：

　　Farmigo：2016年7月停止生鲜配送业务，仅做农场管理系统;

　　Farmstr：2015年2月停业;

　　Instacart：2015年底裁员12人;2016.3月宣布同时降低对配送员的运费补贴以及营销费用。

　　Good Eggs：2015年8月关闭除旧金山以外的业务，裁员140人。

　　分析Grubmarket在这个时期的“逆天”表现，既有模式上的差异，也有华人创业者的勤劳务实和节俭。

　　怎样的商业模式更具优势?

　　

　　(竞争激烈的美国生鲜电商，左起：GoodEggs, Google Express, Instacart)

　　Grubmarket的Slogan是The Farm HasNever Been Closer(农场从未离你这么近)，其模式是搭建在线平台，连接中小有机生态农场和都市中的消费者。这种模式类似Good Eggs和Farmigo，不同点在于，Grubmarket几乎不设仓储，订单来自客户的预定和集中订购，然后从农场直接发货到客户那里，Grubmarket从中收取15-25%的佣金。

　　Instacart的模式同样不设仓储，不过其模式是跟线下商超合作，把Whole Foods、Costco等线下商超搬到线上，客户在网上下单，Instacart则负责跑腿去超市采购，然后送到客户家中，收取一定的服务费。Google Express也是类似的模式，不同的是Google Express最早主要服装、家电等产品，最近两年才开始把产品拓展到生鲜农产品。

　　相比之下，Grubmarket和Good Eggs的模式在商业本质上更具优势，Instacart的O2O模式虽然新颖，一度估值超过20亿美元，但在创造价值、提升效率和降低成本方面并无优势。Instacart的模式在产品、定价、促销等方面均无主动权，此外，非标产品多环节操作易出问题，更主要的是模式的盈利能力有限。国内不乏Instacart模式的模仿者，比如京东到家、爱鲜蜂和Dmall等，这些企业近期发展都不顺畅，原因可能在于模式本身的缺陷。

　　务实的运营风格

　　除了商业模式的差异， Grubmarket还更务实，拓展了自己的2B业务。

　　有过生鲜电商实操经验的人都知道， 2B业务可以带来稳定的现金流和利润，因为它是存在了几十年上百年的传统业务，只是配合现在信息化的电商，让行业效率更高，成本更低。Grubmarket在初期就积极拓展餐馆和公司等B端客户，这些都是批量的订购业务，成为公司主要的利润来源。

　　Grubmarket的务实风格不只体现在这里，当公司获得B轮2000万融资后，对外宣布发展的计划居然是战略收缩，暂停旧金山地区以外的业务。创始人徐敏毅说：“我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”

　　Grubmarket的另外一个特点是节俭，严格控制营销成本和行政成本。

　　同行业在营销上通常的做法是在各类网站投放广告，比如Google和Facebook，这种方式获取用户的成本高达60-70 美元/每人。而Grubmarket现在营销还是以传统的电邮推荐为主，提供用户推荐佣金，实际用户获取成本只有9-15美元，每月广告投放量只有几百美元。

　　

　　(左为Instacart办公室，右为Grubmarket办公室)

　　Grubmarket年营业额达2500万美元，而员工只有20多名，包括仓库工人和卡车司机，配送人员则是采用众包的模式,由社会闲散劳动力解决。Grubmarket的办公室相比于同行业有点简陋，办公桌就是一个餐桌，办公室的门口帖子“每块钱都重要”的标语。

　　其实Grubmarket的成功经验可以总结为模式上设计对了，然后就是开源节流，这是我们传统的商业智慧，并不会被互联网思维颠覆。

　　潜伏着的挑战

　　Grubmarket大部分订单是用户预定，不做库存，农场直接发货。这种模式使得Grubmarket的很多产品相比其它平台和商超等渠道有价格优势。但是这种模式并不是所有品类的商品都有价格优势，同时这种服务模式对看重购物便捷性的客户群体缺乏吸引力。

　　为了比较产品和价格方面的不同，笔者对比了Grubmarket、Instacart、Good Eggs三家电商和Whole Foods超市部分产品的价格。大体而言，Grubmarket在水果、蔬菜等产品方面具备明显的价格优势，但是在一些相对标准化和易仓储的产品方面价格并没有优势，有的还略贵。比如当地知名农场Clover旗下的有机牛奶和散养鸡蛋，牛奶价格相差无几，而同规格的散养蛋，Grubmarket却略贵一点。

　　其实仔细思考一下这几家公司的模式很容易理解这一点，因为Grubmarket是直接对接中小农场和客户，无中间商，无中间仓储，自然流通成本比其他家的低，而且这些中小农场的优势产品也正是这些新鲜的本地水果和蔬菜。但是，如果是标准化大型供应商的产品，还有那些仓储运输方便的产品，这种模式就不在有优势了。

　　另外，预定模式无法吸引那些寻求购物便利的客户群体。Grubmarket目前也在考虑扩大一些商品的仓储来提供次日送达的服务，但是增加这些固定成本之后，原有的价格优势是否就不具备了呢?毕竟这种模式下，订单量大的商家更有优势。

　　在Grubmarket看似一帆风顺的发展路径中，这些问题都成为它不得不面对的挑战。